Quando partilho “atitudes”, são baseadas em experiências vividas e pelas quais não se fala sem conhecimento. Importante dizer isto, para que não se pense que, as “atitudes” são pura teoria. Por uma questão ética profissional não são mencionados nomes das empresas em que se vivenciam as mesmas. Estas partilhas são no sentido critico construtivo.
Em outubro passado, participei num projecto de formação de liderança e motivação de equipas de trabalho, para pessoas de nível 2 de uma empresa (a referida empresa tem uma estrutura hierárquica de 4 niveis, sendo que o nível 2 corresponde a chefes de equipa, chefes de secção,…).
Este projecto correu muito bem com um grau de satisfação e de eficácia máximo. Recentemente, sou contactado, pela mesma empresa de modo que possa participar numa formação “Lean Kaizen”, por via digital, para uma equipa de pessoas de nível 1 (administração e direcção). Trata-se de uma grande empresa industrial com mais de 250 trabalhadores e facturação superior a 50 milhões euros.
Devido à situação pandémica não é realizado um trabalho presencial de diagnóstico, pelo que o mesmo é realizado perante as opiniões das pessoas de nível 1 da empresa, e o conhecimento que tinha já do primeira equipa de pessoas.
A troca de experiências e ferramentas foi correndo muito bem, superando as expectativas da equipa, as verdades inconvenientes foram sendo assinaladas, parte dos desperdícios identificados, bem assim como as atitudes a mudar e melhorar com o fim de a uma melhor produtividade.
Nas verdades inconvenientes que se foram assinalando devido às opiniões desta equipa e da equipa anterior, verdades em que a frase mais escutada “pois, mas não podemos dizer isso, senão,…”, são a falta de comunicação eficaz, sendo que um dos exemplos flagrantes é de que as pessoas que fazem parte do “board” da empresa não se dão a conhecer às pessoas do “chão de fábrica”, empresa muito autocrática, a existência de prémios de mérito não ser objectiva, de fácil percepção, realizável e aberta a todas as pessoas, a sua facturação estar dependente em 80% de um dos seus stackholders, sendo que os restantes 20% estão muito dependentes de outros dois clientes, empresa pouco transparente em que o conhecimento não flui em todas as direcções.
No estudo de caso que sempre fazemos, identificando um caso da própria empresa, de modo que em conjunto se possa chegar a conclusões e assumir atitudes futuras, são enviadas “ferramentas” a algumas das pessoas desta equipa consoante a sua área especifica.
A “sala” torna-se bastante dinâmica, a diferença de opiniões construtivas está “quente”, os custos dos desperdícios até aí desconhecidos de 80% das pessoas desta equipa são comunicados sendo uma enorme surpresa para todos, são questionados rácios de gestão e produtividade, é questionada a capacidade de inovação, até que se ouve do CEO “não é nada disto que pretendemos, é escusado continuar.” Kant tem uma frase como mote “atreve-te a compreender”. É que é mais útil prestarmos atenção àqueles que discordam, do que prestar atenção àqueles que concordam.
Trata-se de uma empresa que tem um potencial brutal de crescimento, a sua produtividade, bem como a sua facturação pode e deve no minimo duplicar, sem muito esforço, mas tem de ter muita “atitude” no sentido descendente. As empresas são constituídas por pessoas, pelo que o seu melhor capital são os “investimentos” humanos, tem de se descer ao “chão de fábrica”.
Jack Welch quando deixou a gestão da GE, respondendo a uma questão, de que se voltasse atrás, o que voltaria a fazer, respondeu “que descia mais vezes ao chão de fábrica, de modo a melhor escutar as pessoas, e poder então formar opinião”.
Estamos em pleno sec XXI, os 80% do mercado que paga imposto, precisa de empresas com esta dimensão, mas com uma “atitude” diferente, que não tenham receio de escutar diferentes opiniões, mais, são precisas e necessárias opiniões construtivas divergentes bem fundamentadas e argumentadas, pessoas inteligentes que sejam capazes de discordar com ponderação.
Para o bom funcionamento de uma qualquer companhia, é fundamental convencer as pessoas a sentirem-se seguras ao mesmo tempo que as encorajamos a estarem disponíveis para discordar. Precisamos de empresas em que o conhecimento e o reconhecimento sejam a principal fonte de bem estar, não só o rendimento, sendo que este tem muita importância como fonte de bem estar. O conhecimento e as capacidades adquiridas são cada vez mais o factor diferenciador com base da sua competitividade empresarial. Empresas com diferenciação de produtos e aumento da qualidade de serviços.
Numa sociedade desenvolvida as pessoas percebem e entendem desigualdades económicas, entre as pessoas da sua empresa ou do seu país, desde que entendam que existe meritocracia, e inversamente revoltam-se quando sentem que a mesma não existe.
Fernando Pessoa escreve que para vermos efectivamente a realidade como ela é, precisamos de aprender a desaprender. De facto menos é mais.
