Levo umas milhares de horas a trabalhar as atitudes das pessoas, sendo que as empresas são feitas por pessoas, que constituem as suas equipas de trabalho.
É com extrema desolação que continuo a constatar que os conflitos gerados nas empresas, que em algumas ocasiões são de difícil resolução, são determinados não pelas pessoas de base ou topo, mas sim pelas suas chefias de nível hierárquico médio.
Em quantas situações me encontro, participando numa acção com uma equipa de pessoas, e sou confrontado com a expressão: “tem toda a razão, mas deveria dizer isso era ao nosso CEO, Chefe, Patrão,…”.
Ainda há poucos dias numa empresa com as vendas a baixar, falei com a direcção, para se reverem objectivos, de modo que as suas equipas os realizassem. Obtive como resposta que o seu CEO: “nem disso poderia ouvir falar, nem ele próprio teria “lata” para aflorar essa temática”. Resultado tinha as suas quatro equipas, num total de 40 pessoas, totalmente desmotivadas por objectivos irrealizáveis, e por não conseguirem atingir os seus prémios de mérito.
Em conversa lateral com o CEO, referindo este facto, recebo a resposta “inacreditável porque não me disseram e falaram comigo?”
A falta de comunicação descendente e ascendente, é um dos principais senão o principal “foco” de tensão nas empresas. A questão transversal a toda a empresa, começa por ser do CEO, e da sua equipa executiva, alastrando a toda a equipa.
E quando estas atitudes se passam internamente, o que se passa para o exterior /clientes (porque todos somos vendedores)? Já existem chamadas não atendidas, chamadas por devolver, mails por responder, prazos por cumprir, insatisfação dos clientes,….desculpas esfarrapadas,…..
Apontar a resultados que não podem ser alcançados, ou que só podem ser alcançados nas circunstâncias mais improváveis, não é ser ambicioso, é ser tolo. Ao mesmo tempo os resultados devem ser significativos, devem fazer a diferença, possíveis e mensuráveis.
A verdadeira reconciliação não escapa do conflito, mas alcança-se dentro do conflito, superando-o através do diálogo e de negociações transparentes, sinceras e pacientes.
Uma outra afirmação que escuto: “mas nós até pagamos bem,…porque é que as pessoas se apresentam desmotivadas?”. Que expressão tão perigosa e desumana. O primeiro factor que mais motiva as pessoas é o reconhecimento, o segundo é formação e só depois vem o dinheiro como factor recompensador. Quem assim não pensar, desculpe mas anda enganado, sejam empáticos ponham o caso em si. O dinheiro é importante, só que todo o reconhecimento e motivação humana vem primeiro.
Estamos a falar em empresas privadas que não tem “ideologias politicas”, que são mais de 85% da população activa do País, que fazem andar a economia, que pagam impostos, que se tem de preocupar com os custos, porque tem de existir dinheiro para ordenados e para os seus stakeholders.
Fale com franqueza e honestidade, mesmo que isso deixe as pessoas constrangidas, mova-se com uma vontade sincera de ajudar os outros, e a intenção autêntica de ajudar os outros. Falar é um dever.
O processo de avaliação de pessoas é extremamente evolutivo, não quer dizer que o processo deste semestre seja idêntico ao próximo, e as pessoas percebem esse facto. Temos é de antecipadamente o comunicar.
Todo o sistema de avaliação e recompensa para todas as funções deve ser refrescado. Não se preocupe com o que paga, preocupe-se com o que ganha e tenha sempre a noção de que as pessoas capazes são atraídas pela meritocracia.
Ponto fundamental é o encorajar que os trabalhadores façam perguntas, para criar um ambiente onde as pessoas se sintam seguras a levantar questões difíceis. Quando os trabalhadores veem alterações no pensamento e nos processos em resultado das suas perguntas sabem que o que dizem é valorizado.
Dizer palavras de incentivo, que reconfortam, consolam, fortalecem, estimulam, em vez de palavras que humilham, angustiam, irritam, desprezam.
Os lideres não são as pessoas das grandes ideias, mas sim as pessoas que dão o suporte a quem quiser contribuir, não alcançam grandes feitos isoladamente, inspiram as pessoas a unirem-se no bem comum, nunca começam por aquilo que é preciso ser feito, começam pelo porquê de precisarmos de fazer as coisas.
As empresas viáveis, que garantem a transmissão dos seus valores, não podem perder o gosto pela fraternidade, tem de ter paciência. As suas estruturas hierárquicas não podem ser surdas, passar à margem das questões até que as mesmas lhes caiam em cima.
Vivemos num mundo em que o frenesim muitas vezes nos impede de escutar bem o que outro diz. Quando se está a meio do diálogo, já o interrompemos e queremos replicar quando ele ainda não acabou de falar. Não devemos perder a capacidade de escuta.
É indispensável uma política económica ativa visando promover uma economia que favoreça a diversificação produtiva e a criatividade empresarial, para ser possível aumentar os postos de trabalho em vez de os reduzir.
As diferenças são criativas, criam tensão e, na resolução duma tensão, está o progresso da humanidade. Ninguém aprende alguma coisa sem estar aberto a pontos de vista divergentes. Pôr as pessoas da equipa executiva a escutar e aprenderem umas com as outras, promover debates para se chegar a soluções colectivas, trazer o conflito ao de cima e usá-lo como fonte de criatividade.
Termino, com o conceito de empresa em crescendo: ter na sua posse dinheiro suficiente para pagar um ano de salários aos seus trabalhadores, mesmo que esteja idêntico período sem receber dos clientes
“Nada na vida é para ser temido, apenas compreendido. Agora é hora de compreender mais, para que possamos temer menos” Marie Curie.
