Somos importantes para os outros tanto como somos para nós. Temos de nos disciplinar com cuidado, de manter as promessas que fazemos a nós próprios, de nos recompensarmos, de modo que possamos confiar em nós e ter a motivação necessária.
Numa altura em que a comunicação, é em catadupa e deficiente, em que as contradições são “regra”, pede-se que só comuniquem com certo grau de certeza, e “Franqueza”.
“Franqueza”, é ser directo, não ter rodeios. Sem franqueza não pode haver confiança, e sem confiança é impossível existir colaboração. A franqueza não é cruel não destrói.
A grande maioria das pessoas não sabe ouvir; vemos-nos obrigados a avaliar, porque ouvir é muito perigoso. O primeiro requisito é a coragem, e nem sempre a temos.
A pessoa que espera ansiosamente por falar não está a ouvir.
A arrogância com que se comunica, a postura com que alardeiam a sua “importância”, a falta de humildade de confessar um erro, o pedir desculpa.
As pessoas deixam-se guiar pela sua “importância”, e não pelo trabalho que estão a tentar realizar.
Tal como nas empresas a parte fácil são as finanças, a logística, a produção e a contabilidade. São aspectos importantes, mas podem ser aprendidos, ou contratar alguém que saiba.
O difícil é gerir, motivar e liderar pessoas.
Caso não tenhamos as pessoas no mesmo rumo, os resultados não aparecem.
Os resultados são fruto de uma cultura de execução:
– Fixem e comuniquem objectivos
– Meçam os progressos
– Estabeleçam um ponto de responsabilização
– Recompensem quem cumpre
– Persistam até que um problema seja resolvido ou deixe de ser relevante.
Comuniquem e celebrem os sucessos, de forma que as equipas se motivem a uma melhor produtividade, a uma maior união em torno dos objectivos comuns, a sentir que trabalham numa empresa vencedora.
As empresas só conseguem crescer, se tiverem capacidade, para:
– Dizer a verdade
– Avaliar a concorrência
– Compreender as suas próprias fraquezas
– Comunicar com “Franqueza” de forma clara e sucinta.
– Encarar o conflito como essencial, porque é assim que teremos a certeza de que as melhores ideias serão testadas e sobreviverão.
As pessoas ao darem sugestões, “desembaraçam-se”, pelo que se tornam mais criativas. Desde que os nossos valores se mantenham, os objectivos podem mudar consoante as necessidades.
A maior parte das pessoas sabe que nem sempre leva a sua opinião em frente, mas é muito importante que saiba que está a ser tratada de forma honesta e que será ouvida.
De que serve contratar pessoas inteligentes, se não lhe damos poder de consertar o que não funciona.
As pessoas tem de sentir que é seguro dizerem o que pensam, e que com essa atitude passam a ser parte da solução, com as suas opiniões.
A mais eficaz forma de motivar as pessoas é pelo desenvolvimento pessoal. Ajudando os funcionários a crescerem e a expandirem-se em termos pessoais, eles passam a sentir-se mais entusiasmados, mais colaborantes, mais orgulhosos dos seus trabalhos. Isto não quer dizer que não existam incentivos económicos, mas sim um misto de modo que se ajude as pessoas a expandirem-se e a crescerem.
Cada um pode e deve criar o seu próprio grupo de soluções. As qualificações exigidas são: as pessoas devem pensar de forma mais inteligente e apresentar soluções num curto espaço de tempo, não importa se é a empregada de limpeza, ou um estagiário, ou um administrador, todos devem ser ouvidos.
Para uma meritocracia funcionar é necessário criar uma cultura em que haja uma “obrigação de discordar”.
Decida quem faz a empresa andar, não com base na função ou na experiência, mas baseando-se no desempenho e na paixão. O desempenho pode ser relativamente fácil de medir, mas a paixão é mais complicada de avaliar.
Quanto melhor líder for, menos hesitará em usar:
– Não sei
– Muito obrigado
– Faça como achar bem
– A culpa é minha, desculpem.
Ninguém se lembra de um líder que faz apenas o que se esperaria dele, como fazer discursos inflamados sobre o que significa fazer parte da equipa, mas todos se lembram do líder que suja as mãos ao seu lado para provar que faz parte da equipa.
